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我們都說營銷是要發(fā)現(xiàn)與滿足消費(fèi)者的需求，但消費(fèi)者的需求總要落地，在消費(fèi)場所去滿足，而從企業(yè)到消費(fèi)場所的途徑就構(gòu)成了渠道。消費(fèi)者的需求絕大部分是本身就存在的，營銷人是能夠通過一定的營銷工具或途徑來把握住，進(jìn)行挖掘與發(fā)現(xiàn)。但消費(fèi)者這種需求則有可能在非常不同的地方去實(shí)現(xiàn)，如將喜歡在餐飲場所喝啤酒的習(xí)慣帶到家里來，從而形成另外一個消費(fèi)場所，進(jìn)而形成一條新渠道。所以，消費(fèi)者需求在不同環(huán)境、不同場所上獲得滿足，將使企業(yè)的渠道構(gòu)建越來越復(fù)雜化。
競爭的激烈，銷售指標(biāo)的提高，也是銷售人員都得面對的事情，所以，現(xiàn)實(shí)中開發(fā)新渠道成了銷售人員抵抗競爭提高銷量的主要方式。新渠道開發(fā)越來越難，又不得不去
開發(fā)新渠道，這二者之間的矛盾，使?fàn)I銷人焦頭爛額，叫苦連天，卻又了無辦法！ 百年品牌的成功最主要的是品牌的成功，但百年品牌在全球范圍內(nèi)仍是不止步地增長，應(yīng)該說是與渠道構(gòu)建與開發(fā)有很大的關(guān)系。可口可樂公司作了非常好的證明：公司主張的產(chǎn)品“無處不在”，實(shí)際上就是除了進(jìn)行渠道深挖之外，不斷地開發(fā)新渠道的結(jié)果！
案例一：可口可樂健怡&Espirit專賣店
我們不但把可口可樂健怡產(chǎn)品放在高級女裝Espirit專賣店叫作一條銷售渠道，還稱為一條很好的推廣渠道，雖然更多同仁更喜歡叫它是一種推廣方法。但無論如何，它真實(shí)地告訴了我們營銷人開發(fā)新渠道的思路與方法。
很多營銷人特喜歡將“定位”一詞掛在嘴邊上，可口可樂公司卻能將定位從嘴上從文件上放到市場上去應(yīng)用。定位應(yīng)該是唯一的，不可仿冒不可跟進(jìn)的，會給消費(fèi)者獨(dú)到、清晰、過目不忘的感覺與記憶。實(shí)際上，新渠道的選擇，有利于定位的清晰化�？煽诳蓸方♀a(chǎn)品放到了Espirit的專賣店里，將健怡產(chǎn)品的定位呈現(xiàn)得清晰透徹之極致：收入較高，新潮，品位，注重健康與個性的年輕白領(lǐng)。事實(shí)證明，絕大部分在Espirit店里看到健怡產(chǎn)品展示的都成了健怡的忠實(shí)消費(fèi)者。
這種新渠道開發(fā)的基點(diǎn)，實(shí)際上就是：能將產(chǎn)品與消費(fèi)者市場細(xì)分進(jìn)行對應(yīng)，市場定位極具針對性，這種地方一定是好渠道！以前沒開發(fā)出來，現(xiàn)在作為新渠道就順理成章了！
我們現(xiàn)在許多企業(yè)開發(fā)新渠道，要么是招商去“套”渠道，要么是“有奶便是娘”，只要進(jìn)貨就是經(jīng)銷商，要么是貪大貪全，“只找大的，不找對的”。。。。。。如果渠道是不適合企業(yè)的產(chǎn)品定位與市場定位，開發(fā)的新渠道是不能給企業(yè)帶來利益反而是不好收場的！
啟示：新渠道開發(fā)，能體現(xiàn)企業(yè)市場定位的渠道一定是好渠道。
案例二：可口可樂玻璃瓶裝&“小紅帽”配送
“小紅帽”是北京青年報下屬的發(fā)行站。在北京地區(qū)，可口可樂玻璃瓶裝已不是主要的銷售包裝，即飲包裝產(chǎn)品逐漸被500ML-600ML的塑膠瓶所取代，但由于玻璃瓶裝可口可樂系列產(chǎn)品進(jìn)入市場較早，還是有一定的消費(fèi)人群。很少有經(jīng)銷商愿意玻璃瓶裝與塑膠瓶裝一起銷售與配送�？煽诳蓸穮s還想保留該產(chǎn)品的銷售，但又不花費(fèi)太大的精力去自己做直銷或者協(xié)銷，怎么辦？
這個產(chǎn)品的消費(fèi)者主要是一些消費(fèi)該包裝較早的“老”消費(fèi)者、非年輕人的“老”消費(fèi)者（可口可樂將塑膠瓶推廣為年輕人主要消費(fèi)包裝）和當(dāng)場即飲的社區(qū)便利型消費(fèi)者。很明顯，這些與可口可樂公司的其它產(chǎn)品的針對消費(fèi)人群有點(diǎn)差別。那么，渠道肯定不一樣，需要重新選取。
可口可樂公司分析到了：這些消費(fèi)群體更多的聚集在一些成熟的“老”社區(qū)，他們更多的在這些“老”社區(qū)里進(jìn)行消費(fèi)，而這些“老”社區(qū)中的居民有一個最大的特點(diǎn)就是看報來了解外界信息，而自辦的報紙配送體系，能建立消費(fèi)者與企業(yè)產(chǎn)品的溝通和情感的交流！
于是，可口可樂公司通過與《北京青年報》的“小紅帽”配送體系建立合作關(guān)系，針對玻璃瓶裝的主要消費(fèi)人群，開發(fā)了這一獨(dú)特的銷售渠道。
在這里，只要將新渠道當(dāng)作“出路”，那么，我們就會發(fā)現(xiàn)，出路的接口是消費(fèi)者，所以，從消費(fèi)者角度出發(fā)建設(shè)渠道，開發(fā)新渠道，這就對了。
啟示：新渠道建設(shè)一定緊扣目標(biāo)消費(fèi)者，目標(biāo)消費(fèi)者最接受或者最能體現(xiàn)他們要求的情感、便利的渠道，就是我們要開發(fā)的新渠道！
案例三：可口可樂酷兒&小學(xué)商店
可口可樂酷兒產(chǎn)品上市，承載著“可口可樂公司—全方位飲料公司”頭一炮的空前絕后的使命。由于是與可口可樂公司以前產(chǎn)品不同的消費(fèi)者群體—五至十二歲的孩子，所以，新渠道建設(shè)擺在了市場人員的面前。而可口可樂公司這次卻是要在小學(xué)校下功夫，而學(xué)校是不能有商業(yè)行為的！
怎么辦？只要抓住營銷渠道建設(shè)的又一精髓，營銷難題都是可迎刃而解的�？煽诳蓸饭緦⑿W(xué)周圍幾百米都當(dāng)作“渠道圈”或者流行地說“終端圈”，那么，整個學(xué)校的學(xué)生—也就是酷兒的目標(biāo)消費(fèi)群體都被渠道囊括進(jìn)去了，這也就打破了學(xué)校不能進(jìn)行商品推廣與銷售的封鎖，成就了一條必須要開發(fā)的新渠道。于是，可口可樂公司便稱這方圓幾百米的“渠道圈”為新渠道，從而可進(jìn)行一切針對性的營銷推廣與銷售了。
啟示：新渠道建設(shè)可以以“渠道環(huán)”、“終端圈”的“泛渠道”概念進(jìn)行延伸。打破渠道封鎖，先找到切入點(diǎn)。
案例四：可口可樂冰露水&小賣部
可口可樂冰露水本身并不是可口可樂公司“全方位飲料”公司的直接產(chǎn)物，它更深含戰(zhàn)略目的。當(dāng)競爭需要時，新渠道建設(shè)噴薄欲出。
可口可樂公司賣純凈水，看上去是產(chǎn)品多元化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上是為了競爭。當(dāng)競爭對手是以水為主業(yè)，但也想在可樂型飲料上奪一杯羹時，可口可樂公司不是采取直接打壓對手可樂產(chǎn)品的打法，而是“殺人不見血”的高招。這一高招就是：低價在對手的主要渠道推出競爭對手的主力產(chǎn)品，從而亂其軍心，在應(yīng)付主力產(chǎn)品的慌亂過程中，將對手的主力產(chǎn)品與可樂型產(chǎn)品都予以痛擊，實(shí)現(xiàn)一箭雙雕的效果。
2001年年末，可口可樂公司就已經(jīng)在冰露水上開始籌劃了。為了打擊競爭對手，可口可樂公司采取的都是一些非常規(guī)手法。如冬季上市、包裝顏色設(shè)計不同、銷售隊伍任務(wù)設(shè)計與安排重點(diǎn)、故意斷貨銷售、特價審批、考核新方式等等。而在這里要講到的渠道，就是可口可樂公司是新渠道設(shè)計上，砍掉所有其它渠道，集中一點(diǎn)在競爭對手的主力渠道—傳統(tǒng)型終端上，不但集中火力，還緊貼對手渠道的陳列、生動化、位置等等。
啟示：新渠道構(gòu)建，以競爭對手為參照，針尖對麥芒。在定位上有比附定位，那么，在新渠道建設(shè)上，也有“比附渠道”促成新渠道的產(chǎn)生！
案例五：可口可樂冰露&冷藏品批發(fā)商
可口可樂冰露水不但專門針對競爭對手開辟小賣部渠道，還為了短時間內(nèi)突破銷量，而在很多城市開辟了“冷藏品批發(fā)商”渠道。這些批發(fā)商主要銷售冰品等，一般有自己的冷庫。
在夏天，我們都有這樣的印象：很多非室內(nèi)工作者，都喜歡購買或自備內(nèi)含“冰柱”的水瓶，這樣可在烈日酷暑下仍能長時間保持冰涼。可口可樂公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)在討論渠道計劃時發(fā)現(xiàn)了這是一種應(yīng)該值得關(guān)注的現(xiàn)象，從而最終開展了與許多冷藏品批發(fā)商的合作，使銷量在夏天急劇上升，在有些區(qū)域取得了高于原計劃四五倍的可喜成績。
啟示：很多新渠道的開發(fā)由新消費(fèi)習(xí)慣或者未被發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)習(xí)慣而來，善于發(fā)現(xiàn)不同的消費(fèi)習(xí)慣，也就輕易發(fā)掘不同的新渠道。
案例六：可口可樂全品類&網(wǎng)吧
在可口可樂公司原有的渠道體系里，網(wǎng)吧是作為“直營”的一部分，到現(xiàn)在，已經(jīng)成為可口可樂新興渠道中的主力軍。從一般的直營渠道之一變成新興的專門渠道，得益于可口可樂公司對合作共建新渠道的認(rèn)識。
放眼可口可樂公司許多的營銷手段、政策與行為，確實(shí)是“一流企業(yè)建標(biāo)準(zhǔn)”的高度體現(xiàn)，無論是在品牌上的品牌聯(lián)合“可口可樂與雀巢”的BPW雀巢茶成為“CROSSOVWR”標(biāo)準(zhǔn)、明星代言上的互助相長相得益彰、渠道系統(tǒng)的“CSS”系統(tǒng)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、酷兒產(chǎn)品的新兒童飲料標(biāo)桿等等。而渠道共建，也成了所有企業(yè)與企業(yè)共建渠道、與渠道共同發(fā)展的新的標(biāo)準(zhǔn)。
在渠道商中，除了被外企稱為“MT”的現(xiàn)代渠道商如國際標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場與便利店，渠道商在企業(yè)面前更像一個弱者，這源于他們很多不是規(guī)范化運(yùn)作與管理的組織而大部分是個體組織。所以，在開發(fā)新渠道過程中，一是新渠道很難自己冒出來讓企業(yè)選擇與利用，二是在競爭社會能用的渠道基本上都已被用到了，很難再發(fā)現(xiàn)，三是企業(yè)沒有耐性去自己培養(yǎng)新渠道而寧愿給現(xiàn)有渠道更多的政策去打價格戰(zhàn)。。。。。。企業(yè)浮躁與短視，使新渠道開發(fā)很難。
可口可樂公司首先是看到了網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展速度與未來，進(jìn)而是看到了網(wǎng)吧聚集了大量的目標(biāo)消費(fèi)者，從而才將網(wǎng)吧在原來的直營渠道中撥出來，并且破天荒地與國內(nèi)相對而言的“小企業(yè)”“九城”進(jìn)行了合作，開發(fā)網(wǎng)吧渠道。在共同培育這個渠道的過程中，可口可樂公司取得了成功的經(jīng)驗(yàn)，從而大膽地將網(wǎng)吧渠道深入下去。。。。。。
啟示：企業(yè)如果已經(jīng)分析到了某種消費(fèi)趨勢，而渠道尚未成熟，那么，就要大膽地與渠道共建。從而取得競爭對手沒有的優(yōu)勢與渠道資源。
案例七、可口可樂全品類&“ICOKE”網(wǎng)絡(luò)渠道
嘗到了與渠道共建的甜頭，可口可樂公司又更深了一步，按照公司的傳播主題，開辟WWW.ICOKE.COM網(wǎng)站，這里已經(jīng)突破了網(wǎng)吧渠道的局限性，而將目標(biāo)消費(fèi)群體一“網(wǎng)”打盡。
在各地講渠道課，越來越多的學(xué)員問到了“網(wǎng)絡(luò)渠道”的問題。這也緣于上網(wǎng)的網(wǎng)民越來越多，而網(wǎng)絡(luò)承載的是各門各類的消費(fèi)者，所以，任何一個企業(yè)，都不要忽視網(wǎng)絡(luò)這個新興渠道的存在，在沒辦法取得渠道銷售突破的時候，網(wǎng)絡(luò)的多種功能或許能幫企業(yè)找到新的出路。
網(wǎng)絡(luò)渠道，這個沒有時空限制，沒有現(xiàn)實(shí)中的渠道的長度、寬度與深度的約束，沒有現(xiàn)實(shí)中渠道中各層級成員的不同操作手法與思維的復(fù)雜，將越來越成為企業(yè)的新渠道。
啟示：當(dāng)人類智慧已經(jīng)為商業(yè)開辟了一個全新的、與現(xiàn)實(shí)已經(jīng)多角度接軌的網(wǎng)絡(luò)渠道時，我們要抓住這個機(jī)會。將這個投入少，見效快的公共渠道資源用足！
總之，開發(fā)新渠道，問題不在于我們的產(chǎn)品如何好，招商政策如何優(yōu)惠，渠道模式如何新穎、企業(yè)決心如何大以及資金如何雄厚，更多的在于首先親近消費(fèi)者，然后發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，從而發(fā)現(xiàn)以前未發(fā)現(xiàn)的、獨(dú)有的渠道資源，并且企業(yè)也要以與渠道共榮、共建、共應(yīng)競爭為使命，才能使渠道為其所用，渠道資源為其所占有，新渠道也會層出不窮為企業(yè)的營銷作出貢獻(xiàn)。
由此可見，開發(fā)新渠道，不在于發(fā)現(xiàn)，更多的在于發(fā)掘與提升。
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